Toxicidade do ambiente de trabalho varia conforme atitude dos chefes
Dissertação identificou quatro fatores de relevância para a disfuncionalidade nas empresas
O Ministério da Previdência Social revelou que, em 2024, 500 mil trabalhadores foram afastados de suas tarefas devido a problemas de saúde mental, um aumento de 68% em relação ao ano anterior. Embora não haja uma explicação única para a origem desses transtornos, pode-se supor que parte do problema esteja relacionada com o próprio mercado de trabalho, que coleciona denúncias de condutas tóxicas. No entanto, determinar o “tóxico” revela-se uma tarefa complexa, pois o termo carece de uma definição precisa, sendo frequentemente usado de forma abstrata.
Pensando nisso, uma pesquisa de mestrado realizada na Faculdade de Ciências Aplicadas (FCA) da Unicamp buscou identificar os critérios que definem e caracterizam esse tipo de ambiente. Conduzido pelo gerente de tecnologia da informação (TI) Herlisson Ferreira, com base em informações fornecidas por 198 trabalhadores do mercado corporativo brasileiro, o estudo encontrou na liderança o ator de maior peso quando se trata da manutenção de um ambiente tóxico. Ainda assim, as ações de colegas do mesmo nível hierárquico também tiveram relevância na liberação de “toxinas”, a exemplo de fofocas e de comportamentos incivis, especialmente quando essas ações contam com a conivência da chefia.
O estudo ainda encontrou quatro fatores de grande relevância para a toxicidade nas empresas: um ambiente demandante e desassistido, em que há desequilíbrio entre a quantidade e o tempo de entrega das tarefas, bem como uma falta de habilidade de gestão por parte do líder; a maestria negligenciada, definida como o mau aproveitamento das habilidades dos funcionários; a depreciação pública, quando comentários negativos e ações de ridicularização ocorrem diante de outras pessoas ou tornam-se conhecidos por parte de outras pessoas; e a negligência coletiva, em que sentimentos de pessimismo, negatividade e isolamento se traduzem em um desinteresse generalizado.
Embora não tenha investigado a relação de causalidade entre os fatores, Ferreira afirma ser possível que tal sentimento de negatividade resulte dos outros três. O pesquisador explica que, ao entrar em uma empresa, o funcionário sela um contrato psicológico implícito relacionado às suas expectativas emocionais, como respeito, suporte no trabalho e reconhecimento. Quando esse contrato cai no esquecimento, instala-se um clima de desinteresse. “Esse contrato, que não está escrito, é um fator muito importante dentro das empresas. E, quando as suas cláusulas são quebradas, os primeiros sinais já aparecem na saúde mental, como crises de ansiedade, burnout e estresse”, diz.
Metodologia
Para obter os resultados, Ferreira montou um questionário com base em informações encontradas na literatura científica da área. No entanto, além de existirem poucas pesquisas sobre o tema no Brasil e no exterior, as que existem não investigaram a definição de ambiente tóxico, limitando-se a citar, de antemão, exemplos como assédio, xingamentos e ostracismo. O autor levantou, nos trabalhos, 22 características de toxicidade, por ele chamadas de “dimensões”, e as agrupou em diferentes conjuntos de assertivas, indagando o quanto certas situações impactariam o trabalhador caso viessem a acontecer.
Os resultados passaram por um método estatístico que agrupou as assertivas nos quatro fatores encontrados, de acordo com suas correlações. Os nomes desses fatores, por sua vez, foram sugeridos por Ferreira e sua orientadora, a professora Angela Christina Lucas, que trabalhou por muitos anos no ambiente corporativo. “Essa não foi uma pesquisa clássica, no sentido de pegar um questionário validado e aplicar. A gente construiu tudo do zero, desde a condensação das informações na bibliografia até o questionário. E essas escolhas geraram as principais discussões do estudo”, afirma a docente.
Segundo os pesquisadores, o questionário pode ser adaptado a diferentes contextos corporativos, gerando dados que apoiem estratégias para eliminar ambientes disfuncionais, como programas de treinamento de liderança. “A discussão sobre o ambiente tóxico nas empresas é muito recente e não tem lastro. A maioria baseia-se na experiência individual, algo com respaldo, porque as pessoas se identificam, mas não suportado por números. Isso me encantou no trabalho [de Ferreira], a possibilidade de elaborar esse grande mapa e olhar para o ambiente tóxico de forma mais organizada”, afirma Lucas.
MANDA QUEM PODE
Um dos principais desafios do estudo deu-se ao tentar condensar as informações encontradas em fontes bibliográficas de diferentes países em um questionário coeso e que fizesse sentido para o público brasileiro. Isso porque condutas consideradas tóxicas podem mudar de acordo com a cultura de cada país, não havendo consistência, a esse respeito, nos próprios trabalhos internacionais. A orientadora, no entanto, sente que a maior parte das pesquisas encontradas envolveu países em desenvolvimento, como o Paquistão, a China e a Turquia, o que pode levantar algumas suposições sobre a cultura de toxicidade no trabalho.
Os pesquisadores imaginam que isso esteja relacionado à legislação europeia sobre direitos trabalhistas, mais rígida em termos de horário de trabalho e demissões, e à força dos sindicatos naquele continente. No Brasil, por exemplo, essas instituições vêm perdendo espaço nos últimos anos, especialmente após a reforma trabalhista de 2017. “Mas, culturalmente, o que pode também acontecer em alguns países é a subnotificação, pois as pessoas têm medo de procurar um psicólogo e continuam trabalhando sob condições mentais muito ruins”, sugere Ferreira.
Lucas também supõe que essa diferença resulte do índice de distância do poder, um conceito criado pelo psicólogo holandês Geert Hofstede para determinar a extensão e a aceitação da desigualdade em uma determinada sociedade. Enquanto no Brasil e na China esse índice atinge 69 e 80 pontos, respectivamente, os números mostram-se bem mais baixos, por exemplo, na Dinamarca (18) e na Alemanha (35), de acordo com dados fornecidos pela base de dados oficial de Hofstede. Isso significa que, em países com pontuações maiores, a distância hierárquica em uma organização é muito alta em termos salariais e de status. “Então o chefe manda muito, é a última palavra. Você não questiona. Talvez seja até por isso que a liderança tóxica tenha se mostrado tão importante para o modelo aqui no Brasil”, avalia a professora.