A universidade pública deve ser gratuita, de qualidade e socialmente acessível. Estes são valores inegociáveis no contexto brasileiro. Essas instituições foram concebidas e se consolidaram sob um princípio fundamental: o de que sua governança deve estar sob responsabilidade da própria comunidade acadêmica, como expressão de sua autonomia institucional e de seu compromisso com o interesse público.
Professores (majoritariamente) e a comunidade acadêmica, que inclui o corpo discente e técnico-administrativo, elegem seus dirigentes: docentes participam de conselhos, deliberam sobre rumos institucionais e defendem, com razão, que a autonomia universitária é condição indispensável para a produção de conhecimento livre, crítico e socialmente relevante. Em um país como o Brasil, onde a universidade pública responde pela maior parte da ciência produzida, esse modelo de autogoverno acadêmico não é apenas uma tradição, mas um elemento vital.
Esse arranjo traz benefícios evidentes. Quem vive o cotidiano da sala de aula, da pesquisa e da extensão compreende, melhor do que qualquer gestor externo, as especificidades do trabalho acadêmico, seu rigor técnico, seu ritmo e tempo, além de suas tensões. A universidade dificilmente poderia cumprir seu papel social se fosse regida apenas por lógicas de curto prazo, métricas financeiras ou interesses alheios à ciência.
Ao passo que reconhecemos a importância das questões acima, uma questão eventualmente incômoda perpassa a comunidade acadêmica: o modelo de gestão universitária evoluiu em linha com a complexa instituição que a universidade contemporânea brasileira se tornou nas últimas décadas?
Universidades federais e estaduais chegam a administrar orçamentos de bilhões de reais; mantêm, ainda, hospitais universitários, fundações de apoio, contratos internacionais, parques tecnológicos, políticas de inclusão e programas de inovação, o que demanda relações constantes com órgãos de controle. Apesar disso, a maioria de seus dirigentes chega aos cargos máximos de gestão sem formação específica em gestão pública, finanças ou governança institucional. Aprende-se o cargo diretamente no seu exercício, muitas vezes em meio a crises orçamentárias, contingenciamentos e disputas políticas. Não é raro que excelentes cientistas sejam lançados a funções executivas para as quais nunca foram preparados, o que não é uma falha individual, mas estrutural.
Os dados ajudam a dimensionar esta questão. A análise dos dados do Levantamento Integrado de Governança e Gestão Públicas do TCU (iGG 2021) por Santos e Souza (2022) [1] mostra que, entre as 63 universidades federais avaliadas, 15 instituições (24%) foram classificadas no estágio inicial de governança, 38 (60%) no estágio intermediário, e 10 universidades (16%) atingiram o estágio aprimorado no iGG. Quando se observa especificamente o índice de governança pública organizacional (iGovPub), que agrega os mecanismos de liderança, estratégia e controle, os resultados permanecem semelhantes: 15 universidades (24%) no estágio inicial, 37 (59%) no estágio intermediário e 11 instituições (17%) no estágio aprimorado. Esses números sugerem que a maioria das universidades federais brasileiras opera em níveis ainda intermediários ou iniciais de maturidade em governança, segundo os critérios do TCU, o que indica uma lacuna estrutural entre a complexidade institucional dessas organizações e a capacidade instalada de gestão estratégica, liderança organizacional e controle institucional.
Vê-se contraste com esta situação quando olhamos para universidades no exterior. As universidades alemãs adotam um modelo de governança que combina liderança acadêmica e gestão profissional: o reitor ou presidente (Rektor [fem.:Rektorin] ou Präsident [fem.: Präsidentin]) conduz as direções estratégicas e científicas da instituição, enquanto o Chanceler (Kanzler/Kanzlerin) atua como gestor profissional responsável pela administração, finanças, recursos humanos e infraestrutura, ambos integrando o órgão executivo da universidade. A estrutura inclui ainda um Conselho Universitário (Hochschulrat) com representantes externos, que assessora e supervisiona o desenvolvimento estratégico, além de um Senado (Senat) que cuida de questões acadêmicas e legisla internamente. Essa separação de funções promove a profissionalização da administração sem sobrecarregar as lideranças acadêmicas com tarefas operacionais, ao mesmo tempo em que garante participação interna e externa na governança institucional [2]. Esse modelo é observado em várias universidades públicas alemãs, onde a Reitoria inclui tanto o reitor quanto o chanceler como membros executivos.
As universidades francesas adotam um modelo de governança parecido com o alemão, mas com maior influência do Estado. Há também uma combinação de liderança acadêmica forte com gestão administrativa profissional. O presidente da universidade (président de l’Université), obrigatoriamente um acadêmico sênior, equivale ao Reitor brasileiro e exerce a liderança científica, estratégica e institucional, definindo políticas de ensino, pesquisa e desenvolvimento, além de representar legalmente a instituição. Paralelamente, o Diretor Geral de Serviços (directeur général des Services – DGS) atua como gestor profissional e é um servidor de carreira do Estado, responsável pela execução orçamentária, recursos humanos, infraestrutura, compras, aspectos jurídicos, sistemas administrativos e organização interna. Ambos integram a equipe executiva da universidade, junto com vice-presidentes temáticos. Também com alguns aspectos parecidos com a organização brasileira, mas com a necessidade de a formação do DGS ser na área de gestão. A governança é complementada por órgãos colegiados como o Conselho de Administração, com membros internos e externos, e pelo Conselho Acadêmico, responsável por políticas acadêmicas [3]. Esse modelo garante separação funcional entre decisão científica e gestão operacional, promovendo profissionalização administrativa, eficiência institucional e alinhamento com as diretrizes nacionais de educação superior.
Nos Estados Unidos, as universidades (em geral) possuem um sistema de governança fortemente estruturado e profissionalizado, com uma separação muito clara entre a liderança acadêmica e a gestão profissional. Universidades públicas e privadas nos Estados Unidos convivem com forte pressão por sustentabilidade financeira, o que molda, portanto, seu sistema. A autoridade máxima é o Conselho de Curadores (Board of Trustees), responsável por nomear o presidente, aprovar o orçamento, definir grandes políticas e fiscalizar a missão institucional. O presidente atua como CEO da Universidade, conduzindo a administração geral, representando a instituição e liderando as principais estratégias, enquanto os pró-reitores (provosts) são os principais executivos acadêmicos, responsáveis por ensino, pesquisa, currículo e coordenação. Além disso, equipes profissionais de gestão, como vice-presidentes para finanças, operações, recursos humanos e tecnologia, cuidam das funções administrativas, financeiras e operacionais, separadas da autoridade acadêmica. A proposta deste modelo mais formal de governança universitária nos EUA propõe que decisões científicas e pedagógicas sejam tomadas por líderes acadêmicos, enquanto a gestão técnica e operacional é conduzida por administradores qualificados sob supervisão do Conselho.
Conforme descrito, as universidades estadunidenses têm claro foco no gerenciamento. Este é um conceito geralmente antagônico no meio acadêmico brasileiro pelo receio da perda da autonomia científica. O modelo brasileiro se aproxima mais das estruturas europeias supracitadas (natural, dada sua origem histórica e institucional). Na Alemanha e França, preza-se também pela autonomia acadêmica, da mesma forma que defendemos por aqui, mas com estruturas mais complexas, especificamente comprometidas com a gestão.
Tentativas de fortalecer as estruturas técnicas permanentes ou introduzir práticas modernas de governança nas universidades brasileiras podem ser (são) eventualmente vistas como ameaça à liberdade acadêmica. Poder-se-ia argumentar, paradoxalmente, que a resistência à formalização da gestão poderia justamente fragilizar a própria autonomia, a qual pretendemos proteger. Ainda, será que a autonomia universitária não acaba sendo superestimada quando se depende quase que integralmente de repasses anuais sujeitos a contingenciamentos, como ocorre com as universidades federais? Ou quando a universidade precisa operar sob permanente incerteza fiscal, mesmo em modelos considerados relativamente estáveis como o das estaduais paulistas.
O financiamento do ensino superior nas universidades federais brasileiras se dá quase que exclusivamente pelo orçamento da União, cuja instabilidade afeta o planejamento de longo prazo. Cortes e bloqueios orçamentários são recorrentes, evidenciando quanto esse modelo torna as instituições vulneráveis a ciclos políticos e fiscais. Em contraste, universidades estadunidenses e europeias diversificam mais suas fontes de financiamento por meio de fundos patrimoniais, doações privadas, contratos com empresas e fundações filantrópicas, o que exige (e ao mesmo tempo viabiliza) uma gestão mais estratégica.
Essa discussão se torna mais complexa quando incorporamos a dimensão da representatividade de gênero. Apesar de avanços importantes nas últimas décadas, os cargos mais altos da gestão universitária brasileira continuam sendo ocupados majoritariamente por homens. Ainda convivemos com o fenômeno da menor presença feminina à medida que se sobe na hierarquia institucional. Reitorias e pró-reitorias ainda refletem um padrão histórico, majoritariamente ocupado por homens. As mulheres são 59% entre estudantes do ensino superior, mas representam 47,6% das professoras entre docentes em universidades federais, estaduais e privadas [4]. Olhando para as bolsas de produtividade do CNPq (em 2022), as mulheres, representavam cerca de 35% das bolsistas. Se olharmos para os diferentes estratos, os dados de 2022 mostravam que as mulheres eram apenas 26% dos bolsistas 1A e 11% dos bolsistas-ênior [5].
Dados recentes podem ser um pouco mais animadores, mas ainda inspiram reflexão. Atualmente, o Brasil possui 69 universidades federais, e, de acordo com a Associação Nacional dos Dirigentes das Instituições Federais de Ensino Superior (Andifes), cerca de 30 delas são hoje dirigidas por reitoras mulheres, representando aproximadamente 43% das reitorias federais. Esse número expressa um crescimento em relação a anos anteriores: entre 2018 e 2021, estimava-se que o país tinha algo em torno de 12 a 15 reitoras, número que passou a crescer de forma mais consistente a partir de 2022, com novas posses e mudanças institucionais. Apesar do avanço, a liderança feminina ainda não reflete a composição do corpo discente (e até docente) das universidades. Ainda, temos de considerar a presença feminina em outros altos cargos de gestão, como pró-reitorias. A desigualdade de gênero na gestão universitária permanece como um desafio estrutural no sistema de ensino superior.
No cenário internacional, o problema parece ainda pior. Informações da Associação Universitária Europeia apontam que somente 18% das instituições naquele continente são lideradas por mulheres [6]. Observa-se, ainda, um tímido crescimento de lideranças femininas nos altos cargos de gestão universitária. Nos Estados Unidos, a presença feminina em cargos de presidência universitária cresceu de 9,5% em 1986 para 33% em 2022 [7]. No entanto, o corpo docente feminino estadunidense representava (em 2023) quase 45% [8], ainda refletindo a desigualdade aqui apontada.
No Brasil, o número de reitoras em universidades federais pode ser animador, mas demanda atenção contínua. O enfrentamento a esse desequilíbrio se dará à medida que comissões de equidade e debates institucionais forem mais frequentes e mais valorizados. É consenso que equipes de gestão mais diversas (não só em termos de gênero!) dão origem a processos decisórios mais robustos e demonstram maior sensibilidade social e melhor desempenho institucional, o que é especialmente importante em organizações complexas como universidades. Se ignorarmos essa dimensão, desperdiçaremos talento e perpetuaremos desigualdades que a própria universidade deveria combater.
A universidade do século XXI precisa inequivocamente preservar sua autonomia acadêmica. Autonomia acadêmica é cláusula pétrea. E uma gestão adequada (não necessariamente terceirizada) pode ser positivamente complementar à boa educação e ciência. Considerar buscar apoio de profissionais de gestão, diversificar lideranças, planejar financeiramente o futuro e consultar experiências internacionais são atitudes que não enfraquecem a universidade pública. Pelo contrário, podem ser a condição para que ela continue existindo como espaço de liberdade intelectual, produção de conhecimento e compromisso social, com fundamental apoio da sociedade.
Esse texto não reflete necessariamente a opinião da Unicamp.
Referências:
1. https://periodicos.fclar.unesp.br/iberoamericana/article/view/17085
2. https://www.uni-koeln.de/en/university/at-a-glance/governance
3. https://en.wikipedia.org/wiki/Aix-Marseille_University
4. https://www.gov.br/inep/pt-br/centrais-de-conteudo/noticias/institucional/mulheres-representam-59-das-matriculas-na-educacao- superior
5. https://revistapesquisa.fapesp.br/desequilibrio-no-sistema
6. https://www.eua.eu/news/eua-news/women-in-university-leadership-some- progress-but-more-to-do.html
7. https://www.pewresearch.org/chart/women-college-presidents
8. https://www.aaup.org/academe/issues/fall-2025/data-snapshot-women-faculty- and-faculty-color-fall-2023
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